Organisationseinflüsse auf das Projektmanagement

Eine Organisation kann das Projektmanagement auf unterschiedliche Arten und unterschiedliche Ebenen beeinflussen.

Egal, ob das Projekt ein Teil der eigenen Organisation ist oder ob es sich um ein externes Projekt, wie zum Beispiel bei Joint Ventures oder Partnerschaften, handelt, kann es durch die Organisation beeinflusst werden.

Die geschieht ganz automatisch durch die Kultur, den Stil und die genutzten Werkzeuge einer Organisation, aber auch durch deren Organisationsstruktur.

Organisationskultur als Einflussfaktor

Viele Organisationen haben über kurz oder lang eine eigene, einmalige Kultur entwickelt. Oft ist diese auch im Rahmen eines COC (Code of Conduct => Verhaltenskodex) festgelegt.

Die eigene Kultur einer Organisation beeinhaltet viele Dinge, die auch für die Durchführung eines Projekts von Relevanz sind.

So umfasst eine Organisationskultur zum Beispiel:

• Arbeitsvorgaben und Arbeitsverfahren
• Die Verhältnisse und den Umgang zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
• Arbeitszeiten
• Arbeitsethik
• Gemeinsame Standards und gemeinsame Werte

Je nach Ausprägung der Kultur und somit auch der obengenannten Faktoren, kann diese Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg eines Projekts nehmen.

Organisationsform als Einflussfaktor

Die Organisationsform sollte immer an die Wichtigkeit und Häufigkeit der Projektarbeit angepasst werden. Steht die Organisationform nicht im Einklang mit der Anzahl und Größe der Projekte, so kann diese einen negativen Einfluss auf den Verlauf, die Qualität und die Einhaltung des Zeitplans der Projekte nehmen.

Jenachdem, ob ein Unternehmen nur ab und an zusätzlich auf Projektarbeit setzt oder primär seine Wertschöpfung durch Projekte betreibt, sollte die Organisationsform angepasst werden.

Linienorganisation

Wenn der Projektarbeit eine relativ geringe Bedeutung beigemessen wird, kann die Linienorganisation verwendet werden. Beim Projektmanagement in der Linie verbleibt die Führungs- sowie die Personalverantwortung für die projektbeteiligten Mitarbeiter bei den Linienvorgesetzten. Die Projekte werden geringer priorisiert, sodass die Linienarbeit tendenziell Vorrang hat und die Projektleiter im Regelfall auch nur eine begrenzte Weisungsbefugnis haben.

• Projektleiter hat begrenze Weisungsbefugnis
• Linienarbeit hat Vorrang vor Projektarbeit
• Personal- und Führungsverantwortung obliegt dem Linienvorgesetzten

Matrixorganisation

Bei der Matrix(projekt)organisation werden sowohl Projekt- als auch Linienaufgaben gleichermaßen bearbeitet. Hierzu ist es nötig, dass Kompetenzen als auch Verantwortung von Linienvorgesetztem und Projektleitern klar abgegrenzt und geregelt sind.

Linien- und Projektaufgaben werden parallel und mit gleicher Priorität von Projektleitern sowie Projektmitgliedern bearbeitet. Der Mitarbeiter selbst nimmt zwei Rollen ein. Im Rahmen des Projekts ist er dem Projektleiter unterstellt. Im Rahmen seiner Fachfunktion ist er dem Linienvorgesetzten unterstellt. Die Personalverantwortung verbleibt im Normalfalls jedoch immer in der Linie.

• Projekt- als auch Fachaufgaben werden parallel bearbeitet
• Der Vorgesetzte definiert sich aus dem Kontext der Arbeit (Projekt->Projektleiter vs. Facharbeit->Linienvorgesetzter)
• Personalverantwortung verbleibt in der Linie

Reine Projektorganisation

Die Form der reinen Projektorganisation ist meist nur dort anzutreffen, wo ein Großteil der Wertschöpfung aus Projektarbeit entspringt. Bei der reinen PM-Organisation hat der Projektleiter weitreichende und umfassende Kompetenzen. Die Mitarbeiter sind auch formal dem Projektleiter unterstellt und im Normalfall auf die Dauer eines Projekts zu 100% für das Projekt abgestellt.

• Projektleiter hat erhebliche Kompetenzen
• Mitarbeiter sind während Projekt zu 100% für Projekt abgestellt
• Mitarbeiter sind Projektleiter formal unterstellt
• Projekte werden innerhalb der Organstion als “Unternehmen auf Zeit” betrachtet